Рекордные закрытия ресторанов: настоящие причины вместо разговоров про кризис

Только в Москве за январь и февраль закрылось около 125 заведений общественного питания — почти вдвое больше, чем за те же месяцы годом ранее. По стране число ликвидированных предприятий выросло примерно на десятую часть и подобралось к 35,4 тысячи. Цифры разошлись по лентам под общим заголовком «кризис в отрасли».

Я работаю в этом бизнесе достаточно давно, чтобы сказать: слово «кризис» здесь скорее мешает, чем объясняет. Кризис — это когда перестают приходить гости. Гости приходят. Внутренний туризм на подъёме, залы по выходным полные, средний чек растёт. Закрываются при этом рекордно много. Значит, дело не в спросе, и разбираться надо не в настроении публики, а в арифметике конкретного заведения.

Ниже — то, что я вижу изнутри, по порядку значимости.

Причина первая: фонд оплаты труда съел маржу

Главное, что произошло с отраслью за последний год, — это не налоги и не аренда. Это люди. Доходы работников гостиниц и ресторанов выросли почти на четверть за год, тогда как в среднем по стране рост был около пятнадцати процентов. Мы обогнали всех, и обогнали не от хорошей жизни.

Причина в дефиците линейного персонала. Повара, официанты, посудомойщики, курьеры — за них конкурируют не только соседние рестораны, но и доставка, склады маркетплейсов, стройки. Когда работник может уйти сегодня и завтра выйти в другом месте с прибавкой, торг заканчивается быстро.

Теперь считайте. В нормальной модели ресторана фонд оплаты труда занимает примерно четверть выручки, себестоимость продуктов около трети, аренда десятую часть. Чистая прибыль в удачном заведении — считанные проценты. Если ФОТ вырастает на четверть, а вы не подняли цены, то доля ФОТ в выручке становится уже под треть — и заведение съедает всю прибыль целиком, продолжая работать с полными залами.

Причина вторая: налоговый режим поменялся, а модель осталась прежней

С этого года общая ставка налога на добавленную стоимость выросла до 22%. Для общепита предусмотрели послабления и переходный период — государство понимало, что резкий скачок положит отрасль. Но послабления касаются не всех и не навсегда.

Проблема, которую я наблюдаю чаще всего, звучит буднично: заведение выросло и не заметило, как перестало помещаться в свой режим. Открылась вторая точка, добавилась доставка, пошли банкеты — оборот перевалил через порог, и вместе с ним изменилась вся налоговая конструкция. Наценка при этом осталась прежней, потому что меню верстали год назад.

Дальше происходит самое опасное. Владелец видит, что денег стало меньше, и объясняет это «кризисом» или «плохим летом», вместо того чтобы пересчитать модель. Проходит квартал, потом второй, и решение принимается уже не о ценах, а о закрытии.

Практический вывод: если у вас за последний год заметно изменилась выручка или структура бизнеса, налоговую конструкцию надо пересобирать не в декабре, а сразу. Это скучная работа с бухгалтером на несколько дней, которая по эффекту равна открытию новой точки.

Причина третья: расплата за лёгкие открытия

Значительная часть тех, кто закрывается сейчас, открылась на волне два-три года назад. Тогда казалось, что рынок бесконечен: освободились помещения после ушедших сетей, вырос внутренний туризм, публика вернулась в залы после долгого перерыва. Открывались все и всюду.

Заведения этой волны роднит несколько черт. Их запускали быстро, часто без внятного финансового плана, с расчётом «выйдем на окупаемость за год». Брали помещения больше нужного, потому что были в наличии. Ставили дорогое оборудование в кредит. И закладывали в модель тот уровень зарплат и ту стоимость денег, которых больше нет.

Сейчас эта волна доходит до логического конца. Это не столько кризис отрасли, сколько отложенный отбор: рынок был перегрет, и теперь из него вымывает тех, кто заходил без запаса прочности. Неприятно, но закономерно — и, честно говоря, оздоровительно.

Причина четвёртая: дорогие деньги

Ключевая ставка держится на двузначном уровне, и хотя цикл смягчения идёт, до дешёвого кредита ещё далеко. Для ресторана это бьёт сразу с двух сторон.

С одной стороны, дорожает собственное финансирование: оборудование в лизинг, кредит на ремонт, оборотные средства под сезон. С другой — дорожает всё, что вам поставляют, потому что поставщики тоже кредитуются. Рост закупочных цен, который вы видите в накладных, во многом именно про стоимость денег, а не про жадность контрагента.

И третий, менее очевидный эффект: собственники помещений при высокой ставке не готовы к длинным договорам на мягких условиях. Аренда пересматривается чаще и жёстче, а для заведения с большими вложениями в интерьер это критично — вы привязаны к точке и торговаться толком не можете.

Что делают те, кто не закрывается

Наблюдая за коллегами, которые проходят этот период спокойно, я вижу набор повторяющихся решений. Ни одно из них не гениально, все скучные.

• Считают себестоимость каждого блюда заново, а не раз в год. При нынешней скорости изменения цен калькуляция месячной давности — уже художественное произведение.
• Сокращают меню. Тридцать позиций вместо восьмидесяти: меньше списаний, меньше остатков, быстрее отдача с кухни, ниже требования к квалификации персонала. Это самое недооценённое антикризисное решение вообще.
• Поднимают цены точечно и заранее, а не разом и в панике. Гость спокойно принимает плавный рост и болезненно реагирует на скачок.
• Работают с текучкой как с главным финансовым показателем. Замена одного линейного сотрудника обходится в несколько его зарплат с учётом поиска, обучения и потерь на период вхождения.
• Пересматривают вклад доставки. Комиссия площадки при низкой марже блюда может означать, что вы платите за право отдать еду бесплатно.

И ещё одно, о чём говорят реже: научились пользоваться сезоном. Внутренний туризм даёт заведениям в туристических городах несколько месяцев повышенной выручки, и вопрос в том, что вы с этими деньгами делаете. Те, кто проходит зиму спокойно, откладывают часть летней выручки в подушку, а не вкладывают её немедленно в расширение. Звучит банально до зевоты, но именно отсутствие подушки чаще всего и превращает трудный квартал в закрытие.

Отдельно скажу про персонал, потому что тут есть неочевидная развилка. Когда ФОТ растёт, первое желание — резать штат. На практике это чаще всего ускоряет закрытие: падает скорость обслуживания, растёт нагрузка на оставшихся, они уходят, вы нанимаете новых по ещё более высокой ставке. Работающий путь — не сокращать людей, а сокращать количество операций, которые они вынуждены выполнять.

Чего я бы не советовал в этом сезоне

Три соблазна, которые выглядят спасением, а работают наоборот.

Не спасайтесь скидками. Скидка в общепите почти всегда режет ту самую маржу, из-за отсутствия которой вы и оказались в трудном положении. Гость, пришедший на минус тридцать процентов, не станет вашим постоянным — он придёт к следующему, кто даст минус тридцать пять.

Не открывайте вторую точку, чтобы вытянуть первую. Логика «размажем постоянные расходы» на бумаге красива, в жизни вы получаете два убыточных заведения вместо одного и вдвое больше управленческой нагрузки на себя.

Не экономьте на закупке в ущерб качеству. Гость замечает подмену продукта быстрее, чем вы успеваете посчитать экономию, а репутационную яму потом копать вверх годами.

Что всё это значит на самом деле

Отрасль не умирает. Она переходит из состояния, где можно было открыться на энтузиазме и выехать на потоке, в состояние, где требуется управленческая дисциплина. Раньше ошибки прощались за счёт растущего спроса, теперь спрос по-прежнему есть, а запаса на ошибку нет.

Закрываются не потому, что некому продавать. Закрываются потому, что многие продают в убыток и узнают об этом слишком поздно. Разница принципиальная: с первой бедой сделать ничего нельзя, а вторая лечится калькулятором и честным взглядом в отчёт.

Если вы сейчас в этом бизнесе и вам тревожно, начните не с идей, а с цифр: реальная доля ФОТ в выручке, реальная себестоимость топ-десяти блюд, реальная текучка за полгода. В девяти случаях из десяти после этих трёх чисел становится понятно, что делать. И почти никогда ответом не оказывается «переждать кризис».

Вопросы и ответы

Автор · Ресторатор

Аркадий Торопшин

Гость должен захотеть вернуться — это единственная метрика, которая не врёт.

Профиль эксперта на ExpertRank →